У запасах, як відомо, можуть зберігатися сировина і матеріа¬ли, готові вироби, незавершене резервне виробництво. При пла¬нуванні блоками, тобто коли як фіксована одиниця часу викори¬стовується тиждень, місяць чи інший часовий проміжок, створюються великі запаси незавершеного виробництва. Система пла¬нування матеріального виробництва (ПМВ), що повинна б ско¬рочувати запаси, на практиці робить це рідко, а система опти-мізацїї технології виробництва (ОТВ) і зовсім залежить від резер¬вування вузьких місць за допомогою запасів.
За такими підходами звичайно стоїть прагнення підвищити завантаження устаткування і тим самим знизити собівартість одиниці продукції. Однак у результаті витрати на збереження мо¬жуть вирости настільки, що після такої «економії» собівартість не знижується, а росте. Вдобавок недостатня здатність до реагу¬вання, викликана інертністю системи, може привести до втрати конкурентних переваг: організації з квартальним запасом сиро¬вини, тримісячним запасом готової продукції і виробничим цик¬лом тривалістю в дванадцять тижнів потрібно дев'ять місяців, щоб відреагувати на зміни, що відбулися, на ринку [1]. До 1950-х pp. у розвинутих країнах попит значно перевищував пропозицію, тому запаси обходилися відносно дешево, однак з тих пір пройш¬ло багато часу, розвинулася глобальна конкуренція, з'явилися ве¬ликі виробничі потужності, а ринок став куди більш розбірли¬вий. І, як наслідок, стали видимі дійсні витрати на збереження.
Потреба у швидкореагуючих системах і постійний ціновий тиск, викликаний переходом від недостатніх до надлишкових ви¬робничих потужностей, визначили появу систем ПМВ й ОТВ, цих зразків школи «наукового менеджменту», що в усьому по¬кладаються на технологію. У Японії реакція була трохи іншою. Післявоєнні японські підприємства не могли дозволити собі ні запаси, ні технології. В результаті з'явився абсолютно прагма¬тичний підхід, що одержав власну назву — «точно вчасно», Т-В (Just in Time, JIT), але проте тісно переплетений з іншими зразка¬ми японської практичності: «Кайзен» і тотальною якістю.
Необхідно помітити, що існує різночитання в перекладній літературі, яке розглядає проблеми JIT, що по-різному перекла¬дають назву розглянутої системи. Найчастіше «Just in Time» пе¬рекладають як «Точно вчасно» чи «Точно в термін». Проте, зміст системи в принципі не спотворюється, а деякі зовнішні нюанси можна списати на витрати недосконалості перекладу.
Тому за¬стосування того чи іншого виразу надалі будемо сприймати як синоніми, приділяючи головну увагу не формі, а змісту. Умови¬мося також не бути вимогливими і до написання цих виразів (з великої чи малої букви, цілком чи у вигляді абревіатур).
Серед фахівців спостерігаються розбіжності понятійного ха¬рактеру, що на наш погляд, є більш істотними: чи є Т-В систе¬мою матеріального постачання, системою календарного плану¬вання чи виробничою філософією. Можна дати три альтернатив¬них визначення системи «точно вчасно».
1.  Доставка матеріалів/комплектуючих до місць використан¬ня точно в потрібний час.
2.   Техніка підвищення продуктивності і скорочення втрат.
3.  Виробнича філософія, заснована на принципі безупинного по-ліпшення.
Звичайно вважається, що визначення 1 відноситься тільки до покупних матеріалів і комплектуючих виробів, й іноді воно трак¬тується, як «змусити постачальників зберігати ваші запаси». Оскільки запас, так чи інакше, існує в такій інтерпретації застосу¬вання Т-В безглузде. Якщо ж застосувати це визначення до всьо¬го виробничого процесу, воно стає ідентичним визначенню 3.
Визначення 2 у значній мірі відображає підхід західної шко¬ли менеджменту до впровадження підготовлених рішень. Т-В потрібно впровадити так само, як впроваджується ПМВ, шукаю¬чи панацею від чергового лиха лише після того, як попередня си¬стема не спрацювала. Деякі елементи Т-В дійсно допускають та¬кий підхід, але основні вигоди будуть упущені.
Визначення 3, принаймні, потенційно охоплює всі переваги методу й у той же час накладає самі великі вимоги і на керівників, і на робітників. Саме цим визначенням ми будемо керуватися.
Сам підхід «точно вчасно» виник після Другої світової війни в японському автомобілебудуванні, і поява його була, по суті, ви¬падковою. Галузь формувалася з явною оглядкою на Детройт, що був тоді рідним домом для всіх передових автомобільних компаній, однак виявилося, що японці не можуть дозволити собі такої ж інвестиції в матеріально-виробничі запаси. У результаті простої недостачі капіталу інвентар стали розглядати як не¬потрібне марнотратство, з'явився рух на користь виробництва без втрат. Таким чином, ціль системи «точно вчасно» — безупин¬не виробництво (чи обслуговування) з нульовими втратами.
Звичайно, така ціль, швидше за все, недосяжна, але основна філософія полягає в постійному розвитку і поліпшенні. Завжди знайдуться втрати, які можна скоротити, так як завжди знайдеть¬ся процес, який можна виконати швидше. Т-В, як і розглянута раніше система «Кайзен» і СБППП, — не допускає яких-небудь
меж для поліпшень.
Система «точно в термін» — виробнича система, у якій оброб¬ка і рух невеликих партій матеріалів і виробів відбуваються точно в той момент, коли в них виникає необхідність.
Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес як можна коротшим, використовуючи ресурси оптимальним способом. Ступінь досягнення цієї мети залежить від того, наскільки досяг¬нуті додаткові (допоміжні) цілі, такі як:
1) виключити збої і порушення процесу виробництва;
2) зробити систему гнучкою;
3)  скоротити час підготовки до процесу і всі виробничі тер¬міни;
4) звести до мінімуму матеріальні запаси;
5) усунути необгрунтовані витрати.
Виконуються ці цілі при реалізації чотирьох формуючих
блоків:
1) проект виробу;
2) проект процесу;
3) кадрові/організаційні елементи;
4) планування й управління виробництвом.
Ключовими поняттями системи «точно в термін» є стандартні комплектуючі, модульне проектування, якість, а також швид¬кість і простота.
Загальна риса системи «точно в термін» — наявність безлічі виробничих осередків. Вони поєднують устаткування й інструмен¬ти для обробки групи деталей з подібними технологічними вимо¬гами. За своєю суттю осередки — це високоспеціалізовані й ефек¬тивні виробничі центри. Найважливіші переваги виробничих осередків такі: скорочується час переходу до нового виду виробу, ефективно використовується устаткування, робітникам легше опанувати суміжні спеціальності. Поєднання високої ефектив¬ності роботи осередків з малими розмірами виробничих партій приводить до мінімального обсягу незавершеного виробництва.
На відміну від ОТВ і ПМВ, систему «точно вчасно»-не можна купити, встановити і залишити, щоб вона сама працювала. Тому що Т-В — це програма, що вимагає до себе постійної уваги на всіх рівнях організації. Вона несе в собі значні вигоди, і при успішній реалізації, як показує практика, веде майже до дворазо¬вого зниження трудомісткості виробничого циклу. В однаковій мірі вона позначається і на запасах, оборотність яких за рік зростає мінімум у три-чотири рази, а в окремих випадках — у 30-50 разів. При цьому звільняються значні площі і кошти.
Втрати в Т-В можуть бути визначені як будь-які активи чи дії, що не здійснюють прямий внесок на доказ потреб покупців.
Перелік можливих втрат дуже широкий.
• Відходи виробництва і відновлюваний брак. Це втрати за виз-наченням, але в Т-В не допускається думка, що відходи дешевше терпіти, ніж усувати. Виробництво повинно прагнути бути безде¬фектним.
•  Устаткування, що простоює, чи робоча сила. Простої цих двох основних джерел відбуваються тоді, коли вони не беруть участі у виготовленні готової продукції і коли порушується ба¬ланс (виникають вузькі місця), у результаті чого всі інші ресурси змушені простоювати.
• Невикористані площі. Дуже очевидні втрати, що можуть ви¬даватися за підвищення гнучкості. Це одночасно і побічний про¬дукт збереження запасів, адже заняття запасами площі непродук¬тивні. У сфері послуг аналогом запасу є покупці, що чекають, — очевидно, що місце, займане чергою, просто губиться.
•  Транспорт. Переміщення виробів (чи покупців) між стадіями не має прямого продуктивного ефекту, тому транспортні операції необхідно мінімізувати. Почасти це необхідно через вивільнення невикористаних площ, з іншого боку — відкриває нові площі, раніше займані конвеєрами, коридорами і тому подібним.
•  Інвентар визначається як будь-які матеріали (чи покупці), що не знаходяться в активному використанні. Весь інвентар яв¬ляє собою втрати і містить у собі:
•   запаси сировини і готової продукції, що очікують обслугову¬вання покупців;
•   резервні запаси незавершеного виробництва, періоди простою між стадіями в багатоетапному обслуговуванні;
•   великі розміри партій, що неминуче ведуть до нагромадження незавершеного виробництва;
•   великий час циклу. У сфері послуг це може бути бажаним ат-рибутом, тому що більшість людей рахує скорочення трьохго-динної п'єси до десяти хвилин небажаним, однак сам процес у такому випадку повинен бути цікавим покупцю;
•   довгі технологічні маршрути: переміщувані вироби являють собою запас, покупці, що переходять від стадії до стадії, не знаходяться у виробничому процесі послуги;
•   вузькі місця, що створюють запас (чи черги) через свій вплив на завантаження наступного устаткування.
Варто відзначити, що при традиційному способі організації виробництва все це втратами не вважається. Бухгалтерія розгля¬дає запаси як активи, плановий відділ — як засіб підвищення гнучкості і завантаження. На збільшенні розміру партії ґрун¬тується концепція масштабу виробництва, витрати на налагод¬ження і збереження покликані зменшувати найбільш еко-номічний розмір замовлення. Вузькі місця взагалі необхідні для нормальної роботи в рамках ОТВ.
Організація може домогтися конкурентної переваги, викори¬стовуючи наступні фактори:
•   швидкість постачання;
•   надійність постачання;
•   якість;
•   дизайн/інженерне рішення;
•    більш висока маржа;
•    більш низьке вкладення в розрахунки на кожну одиницю. Деякі з цих факторів важко виміряти у фінансовому відно¬шенні (наприклад, швидкість і надійність доставки, якість і ди¬зайн/інженерне рішення), тому що вони не пов'язані прямо з вартістю продукту. Однак вони складають основу міжнародної" конкуренції і використовуються в конкурентній боротьбі.
• Чотири критерії — швидкість і надійність постачання, якість і дизайн — націлені швидше на збільшення продажів, ніж на про¬сте скорочення витрат, тому що важко визначити ріст продажів, викликаний змінами, оцінити фінансові переваги. Зниження за¬пасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції) фактично дозволяє знизити витрати.
Як підхід до виробничої діяльності, заснований на принципі бе-зупинного поліпшення і скорочення втрат, Т-В може бути застосо¬ваний у будь-яких умовах, однак у своїй найбільш ймовірній формі, а саме у вигляді потокового виробництва без запасів, система стає трохи більш обмеженою за сферою застосування. В принципі, ви¬робнича система Т-В повинна мати вкрай високу реакційну здат¬ність, оскільки всі затримки зведені до мінімуму і немає ніяких від¬ставань у вигляді невиконаної роботи. На практиці короткий час циклу досягається тільки при точній відповідності виробничих по¬тужностей і потреб ринку і при стабільній роботі постачальників. У тім вигляді, як система Т-В була описана вище, вона ефективно працює тільки в умовах стабільного і передбачуваного попиту.
Т-В не враховує проблем сезонності і практично не залишає можливості для методу погоні за попитом. Це означає, що як би не велася робота в цехах, буде залишатися потреба в збереженні запасів готової продукції. На жаль, наявність складу наприкінці виробничої лінії ніяк не сприяє бажанню скорочувати втрати — відношенню, вкрай необхідному при Т-В. Саме тому компанії, що перейняли дану систему роботи, часто мають окремі склади гото¬вих товарів чи навіть звертаються до субпідряду, коли вся про¬дукція продається агентам, що потім займаються її розподілом.
Парадокс Т~В у тім, що, усуваючи запаси — в ідеалі на всьо¬му протязі ланцюжка постачань, — система дає можливість пра¬цювати дуже гнучко й чуйно, але — тільки в умовах ринку з низь¬кою розмаїтістю і високою стабільністю.
І останнє, за що критикують Т-В, це безупинні поліпшення. За своєю природою такі поліпшення відбуваються повільно і на перший погляд непомітно, так що відразу після впровадження яких-небудь істотних змін не спостерігається. А зміни, із самого початку проведені примусово, можуть продовжуватися лише до визначеної межі.
Часом пропонується альтернативний спосіб, відомий як реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Re-engineering, BPR). Даний метод полягає в переоцінці компанії в цілому чи ок¬ремої її частини, при цьому в главу кута ставиться мета, а поточ¬ний стан ролі не грає. Іншими словами, відбувається пошук оп¬тимальної структури. Це, звичайно, нічим не відрізняється від си-стемного інжиніринга — підходу, що з'явився ще в 1960-х pp., і новий метод має ті ж недоліки, а саме:
•  Уміння проектувати. Поступова зміна чогось, що працює, швидше за все, не приведе до катастрофи. Цілком нова розробка цілком може виявитися невдалою.
•  Опір змінам. Продиктовані зміни рідко коли приймаються настільки ж охоче, як прийняті шляхом переговорів. Опір може бути досить сильним, щоб загубити всі нововведення, навіть як¬що теоретично вони вірні.
•   Швидкість навчання. Навіть при активній підтримці й участі персоналу зовсім нової організації потрібен час, щоб отя¬митися і заспокоїтися.
У будь-якому випадку, за непомітність змін критикують тіль¬ки впровадження Т-В на оперативному рівні. Якщо ідея скоро¬чення втрат у самім широкому їхньому розумінні і принцип безу¬пинних поліпшень застосовуються на стратегічному рівні, у ба¬гатьох організаціях відбудуться помітні, кардинальні зміни.
Багато чого з розглянутого матеріалу можна віднести до пе¬реваг системи Т-В, деякі моменти були відзначені як недоліки. Проте, для повної ясності розглянутої проблеми бажано їх кон¬кретизувати.
Переваги системи «точно в термін»:
•   скорочення запасів (сировини, напівфабрикатів і готової про¬дукції);
•   скорочення площ;
•   висока пропускна здатність;
•   активна участь і підвищена мотивація робітника;
•   спокійний ритм роботи;
•   високий прибуток і продуктивність;
•   висока якість обслуговування;
•   висока гнучкість системи;
•   своєчасна доставка.
Недоліки системи «точно в термін» кількісно менш виражені, але їхня якісна сторона настільки серйозна, що в нинішніх економіч¬них умовах у нашій країні їхнє застосування ставиться під сумнів:
•   низькі запаси означають, що такі збої, як поломка верстата, можуть викликати зупинку всього процесу. Необхідно дотри¬муватися установки на технічне обслуговування усіх вер¬статів, що гарантує зведення всіх проблем до мінімуму;
•   введення системи може зажадати величезних змін, досягти яких на практиці важко. Система ставить серйозні завдання перед усіма співробітниками, наділяючи повноваженнями і відпові¬дальністю операторів, думаючи, що вони можуть опанувати ба¬гатьма навичками і будуть охоче допомагати один одному у ви¬падку виникаючої необхідності; роль менеджерів перетерпає такі зміни, що багато хто розцінить як втрату особистої влади.
Досвід показує, що стратегія JIT є універсально застосовною в умовах стабільного і передбачуваного попиту. Система не вра¬ховує сезонності і не залишає можливості для методу погоні за по¬питом, її реалізацію стримують такі важливі фактори, як неза¬довільна якість продукції, порушення термінів постачання й оп¬лати за товар, помилки і збої в передачі інформації між замовни¬ком і постачальниками, що в умовах України в даний період зустрічається досить часто.
Внаслідок слабості контрольної системи в Україні стратегія ко-роткочасних запасів характеризується високим ступенем ризику, хоча і мінімізує розмір оборотних коштів. Розраховувати на ре¬алізацію в Україні систем типу «точно в термін» навряд чи можли¬во при сформованому рівні договірно-правової культури менедж¬менту і вимог виробничого поводження працівника. Успіх у реалізації стратегії залежить також від кількості і територіальної дис¬локації постачальників, рівня їхньої відповідальності при виконанні договірних зобов'язань. Тому багато компаній, незважаючи на привабливість стратегії ЛТ, користуються іншими стратегіями, що забезпечують управління матеріальними і товарними ресурсами.
Даному судженню значною мірою сприяє й інша система, що одержала поширення в останні роки, — логістика, що поєднує в собі комплекс проблем матеріально-технічного забезпечення й управління.